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        中興新云扶冰清:財務變革驅動業務革新與企業的跨越式成長

        數字化正在幫助領先的財務組織實現財務職能的整體變革。同樣,數字化也在讓財務變成企業的“數字神經系統”。從企業的小數據集向大數據中心轉變,到利用數據、算法、模型展示企業經營全景,再到預測未來發展趨勢、支持高層戰略決策,財務越來越依賴新興技術,面對數字化浪潮,財務系統該如何應對財務數字化轉型,雖然當下沒有一致或固定的答案,但并不意味著無法邁出面向未來的第一步
        發布時間:2021-10-29 14:19        來源:賽迪網        作者:

        互聯網經濟迅猛發展,數字化浪潮正席卷而來,移動互聯、物聯網、人工智能、大數據、云架構、區塊鏈……這些數字化技術正在顛覆傳統的行業格局和市場環境、引領著企業商業模式的改變。數字化技術帶來的并不是一個個單點的突破,它通過徹底改變企業的運營模式,為企業創造出前所未有的機遇,也賦予其新的挑戰與任務。

        數字化正在幫助領先的財務組織實現財務職能的整體變革。同樣,數字化也在讓財務變成企業的“數字神經系統”。從企業的小數據集向大數據中心轉變,到利用數據、算法、模型展示企業經營全景,再到預測未來發展趨勢、支持高層戰略決策,財務越來越依賴新興技術,面對數字化浪潮,財務系統該如何應對財務數字化轉型,雖然當下沒有一致或固定的答案,但并不意味著無法邁出面向未來的第一步。

        近日,中興新云服務有限公司副總裁、首席技術官扶冰清在接受賽迪網采訪的過程中,對上述話題進行了分享,采訪實錄整理如下,以饗讀者。

        中興新云扶冰清:財務變革驅動業務革新與企業的跨越式成長

        (右側:中興新云服務有限公司副總裁、首席技術官扶冰清)

        記者:目前很多企業在談論企業數字化,包括財務數字化、財務共享服務中心等話題,他們和數字化之間有什么樣的關系呢?

        扶冰清:財務數字化和企業數字化轉型,其中一個核心的點,就是要把握數據的準確性,數據必須是可信的、標準的,并且還是及時的。而財務共享服務中心作為一種新的運營模式,把業務流程進一步標準化,因為共享的前提是要標準化,這樣才能產生效益,所以業務流程的標準化加上數據的標準化,就能提升我們對于數據準確性和及時性的把控。財務共享服務給財務數字化和企業數字化奠定了堅實的基礎,同時,通過財務共享服務中心的建設,部分財務人員有機會轉型為戰略財務人員,更好去賦能企業的數字化轉型,所以在組織層面也有了相應的保障。

        記者:從財務信息化向財務數字化轉型的線路圖是怎樣的?

        扶冰清:財務信息化關注的是流程與功能,財務數字化關注的是數據和決策場景,財務信息化與財務數字化并非兩個涇渭分明的事物,財務信息化是財務數據化的基礎,以財務共享服務中心為例:第一步,梳理業務流程和業務場景,查漏補缺,看哪些系統、哪些功能目前在信息化層面還存在短板和缺失;第二,通過統一的信息系統平臺的建設,把前端的業務系統和后端的財務系統充分地連接起來,實現業財一體化。在此基礎上,健全信息系統、聯通數據孤島,企業才能進一步做好數據質量,提升數據服務。

        記者:目前這些新的技術成熟度如何?例如OCR,目前這種系統的識別成功率能到一個什么樣的程度?

        扶冰清:新技術在財務共享服務中心的應用成熟度還是非常高的,像OCR,我們基于AI智能技術的應用,其識別率能夠達到99%以上。應用這些AI算法之前,其實我們也做過一些基于本地化的識別的方式,它的識別率會低一點,能夠達到90~95%之間。通過這樣一個不斷自我學習的過程,技術應用的成熟度和商用化程度都在不斷提升。

        記者:現在很多企業都上線的這種叫做財務共享相關的這種信息系統,您覺得如何評價這種現有的信息系統的一個運行狀況?

        扶冰清:對于信息系統的評價,要看當初去建設財務共享服務中心的初衷是什么?不同的企業有不同的訴求,例如,大型的央企和國有企業可能更多關注于風險控制,一些民營企業則更多地站在成本和效率角度考量。

        信息系統服務于業務,那么業務的目標也要作為信息系統的目標。如果企業是風險控制型的,就要看到底有多少風控點,通過共享服務中心得到怎樣的管控效果;如果企業是效率和成本型的,就可以通過直觀的數字去統計,比如通過這套管理模式的落地,將財務人員在整個企業員工的占比控制在1%以內,每單處理成本控制在一美元以內。

        另外還有一些通用性指標,比如系統的穩定性、可擴展性等,也是衡量共享服務中心信息系統的指標。

        記者:目前很多企業信息化以 ERP為核心,請問財務共享跟 ERP之間有什么樣的關系?

        扶冰清:對于企業信息化而言, ERP是一個非常大的話題。ERP的前身來源于MRP,MRP更適合制造型企業,很多企業隨著規模的擴張會進行多元化經營,會出現房地產、制造、金融等很多板塊,在多板塊情況下,傳統的MRP為主的ERP系統,很難滿足不同領域、不同行業的信息化訴求。財務共享服務中心起到了一個承上啟下的作用,它的前端是不同業務板塊相關的系統,由此獲取財務所需要的數據和信息并進行轉換,再傳輸給后端的核算系統。所以,通過采用財務共享這種新的模式,解決了現有的一體化系統可能存在的問題——即對于前端不同板塊的業財一體化流程的信息系統支撐問題,與企業的ERP實現更好的集成,并由財務共享中心統一提供規范、高效的財務服務,這就是財務共享和ERP之間的關系。

        記者:中興新云在微服務架構方面的實踐比較豐富,之前,微服務在 To C領域實踐較多,在應用到To B以后,您覺得在實踐層面有哪些方面是需要注意的?

        扶冰清:微服務架構的提出,最早是在 TO C的企業,它的業務形態決定了需要把服務拆分成多個模塊,更好地去滿足前端不同業務上的需求。

        在TO B領域引入微服務架構,中興新云是實踐比較早的,2018年我們在國內首次提出并發布了微服務框架的信息系統,當時希望解決的痛點是進一步把一個大而全的平臺拆解成多個服務,從而確保各個服務的高可用性,不會出現牽一發動全身的狀況。到目前為止3年多的時間里,我們陸續迭代了10多次,沒有任何參考,都是我們團隊摸著石頭過河親身實踐而來的。

        我們在微服務的實踐過程中遵循三個原則:

        第一個原則,按照財務職能和業務職能切分,區分出不同的業務屬性,將不同領域下面的業務單獨切出來,用不同的微服務去支撐;

        第二個原則,要確保財務核心系統的穩定性,這樣可以防止因為業務前端混亂而導致整個財務體系出問題,所以要把財務的核心職能拆成多個,并切分出財務的分支流程,讓分支流程去與前端的各個業務系統進行對接,像城墻上面的外圍陣地一樣,把對外對接放到外面,例如:用預算控制+臺賬系統接前端的各業務系統,各分支切分后可以快速定位問題;

        第三個原則,在財務的后端領域,按照財務的大流程、大職能做相應的切分,把資金、核算、稅務、預算等拆成多個模塊,確保在財務自身的領域下,各個專業線條的獨立。

        另外,TO C跟TO B還有個比較不一樣的點,就是TO C的連接條線較短,屬于短連接,而TO B的整個業務線條從前端到后端的環節非常多,所以我們在做TO B企業的微服務切分過程中,也不宜切得過細,否則會導致整個業務鏈條過長,中間會存在比較多的問題,包括數據不一致的問題、性能效率的問題等。

        財務數字化助力企業數字化發展之路,幫助企業積極、良好地應對數字時代風險。只有搭建完善的運營管理體系,建立長效優化機制,明確財務管理變革實施路徑,實現財務深入價值鏈的經營決策支持,才能創造更高的財務價值。

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